在業(yè)內(nèi)人士看來，顯然，現(xiàn)階段，中糧操作商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗尚稱不上熟練，復(fù)制亦只稱得上部分經(jīng)驗的復(fù)制，果真當(dāng)做一種成熟模式進行全國推廣，還缺些火候。

大悅城意識到要想成功走向全國重要做到差別化。

大悅城首席招商兼運營管理顧問——香港司培思商業(yè)經(jīng)營管理團體在西單大悅城項目初期調(diào)研時發(fā)明，西單區(qū)域花費者單次開銷金額在101~310元的比重占到70%，1000元以上的只有4%。花費群相對年輕化，購置力有限。

與此相比，朝陽有明顯不同。“據(jù)我們調(diào)研，與西單相比，朝陽大悅城所在區(qū)域花費人群的提袋率更高，單次花費力和重復(fù)光顧率也更高。”司培思團體副總裁司徒文杰表現(xiàn)，根據(jù)地段、目標(biāo)客群、商業(yè)環(huán)境等差別，朝陽大悅城也做足了差別化。

例如，朝陽大悅城即引進了美國最大的服裝零售商GAP在大中華區(qū)的第一家店，以及引來日本永旺團體在中國的第一家日本全資百貨超市AEON。除了影院、兒童樂園、70多家餐飲店外，在商場的首層還引進了多個國際一二線品牌。

如果說西單大悅城以“國際化青年城”為定位，引領(lǐng)年輕人的時尚潮流，那么，朝陽大悅城則是以“生活中心”為定位，在滿足時尚年輕的花費同時，也致力于為家庭供給品德時尚的生活方法。

但差別化只是一方面，事實上，當(dāng)一種模式進入可復(fù)制階段時，除了選擇清楚正確的定位、擁有良好的品牌資源外，如何摸索出一套有效的管理系統(tǒng)和方法則更為重要。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，西單大悅城已形成了自己的一套經(jīng)營模式：靠多個面積在800~1000平方米的中型店來替代主力店的作用；采用租金+流水倒扣的收取策略；為細(xì)化管理，設(shè)置了樓層經(jīng)理制度；經(jīng)常舉辦各種運動，提升花費者對于品牌及商場的虔誠度與參與程度等。正是基于這一系列制度基礎(chǔ)，中糧才具備加快復(fù)制大悅城的決心。

中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利則認(rèn)為，中糧團體在商業(yè)地產(chǎn)范疇擴大的道路上，最大的困擾可能在于有無足夠才能的項目操盤團隊和人才集群。

“萬達為什么能做到復(fù)制，是因為他重要做城市中心的項目，品牌、業(yè)態(tài)構(gòu)成相對固定，但即使如此，在不同城市也有不同的差別。”公衍奎建議，商業(yè)地產(chǎn)必定要明白不同城市不同地段，有哪些商脈差別；另外，商業(yè)地產(chǎn)具備開發(fā)周期長、回報周期長的特別性，開發(fā)商必定要綁緊金融，確保資金；同時，也可以跟住宅和諧開發(fā)，例如華僑城、萬達等，出售住宅可緩解資金壓力，剩下的就是純資產(chǎn)沉淀了。