Vancl與V+的共同辦公地點，從之前北京市豐臺區(qū)搬到了朝陽區(qū)一座地段精良的嶄新寫字樓內(nèi)，而之前約2層樓的寫字樓面積，則由擴容后的客服與倉儲管理部門全部“占據(jù)”。

　　同根同源的兩個公司，共用著雷同的倉庫、物流配送系統(tǒng)、客服系統(tǒng)、網(wǎng)絡推廣系統(tǒng)，甚至連后臺的IT平臺也渾然一體。雖然未來V+隨著業(yè)務的拓展，有可能真正獨立出去，但呱呱墜地，仍少不了Vancl的“哺養(yǎng)”。

　　除了內(nèi)部的聲援之外，在外部，Vancl還有重要一招來對V+成長初期進行保護，那就是流量導入。最明顯的一點，是現(xiàn)在只要打開Vancl首頁，就會在頁面右下角醒目地彈出V+的廣告，吸引Vancl的訪問者進入。

　　因為后臺買通，Vancl的用戶無需再次注冊，即可用之前的ID在V+上進行購物，下降了購置門檻。V+的頁面構(gòu)成與Vancl基礎雷同，亦便于用戶在第一時間熟悉新網(wǎng)站。

　　更重要的是，“Vancl因為良好服務在用戶中所形成的品牌和印象，能順延到V+上，讓它在初創(chuàng)時少走彎路”，許曉輝說。

　　但是這是否能讓V+沒有風險，以最安全的方法走向成功？變數(shù)依然存在。

　　首先，與某些網(wǎng)購平臺相比，雖有服務優(yōu)勢，但V+上商品的最終定價權(quán)并不控制在Vancl手中。雖然網(wǎng)絡渠道與傳統(tǒng)渠道有著全然不同的玩法，但服裝品牌不可能讓自己去沖擊自己——要做到讓V+的銷售可控，服裝品牌不會以過度的低價來招攬生意，去沖擊自己的其他渠道。這使得V+是否能以像Vancl一樣的速度成長，還需打上大大的問號。

　　其次，因為是深度合作，V+與服裝品牌必須保證良好而順暢的溝通，這與“供給場地讓商家自己玩”的大賣場情勢不同，有著較為高昂的溝通成本。Vancl之前并無此類經(jīng)驗，V+必須摸著石頭過河。

　　最后，服裝品牌對這樣一個渠道也會有著自己的顧慮——購置自己商品的花費者，最終被拉攏在V+之上，無論是數(shù)據(jù)還是用戶行動，都難以反饋到自身。有意思的是，底本找到Vancl的GAP、LANDSEND等國際著名品牌，目前并不在V+的合作名單之內(nèi)，顯然，這種合作方法暫時并不是它們想要的。

　　競爭力“裂變”

　　對于這些風險，Vancl顯然也有著蘇醒的認識，這也是它以一種低調(diào)而漸進的姿勢推出這一平臺的原因。但是從長遠來看，未來vjia.com上服裝的品類，勢必會遠遠超過單品牌的vancl.cn。以服務作為V+的核心競爭力，隨著商品品類的逐漸增加，它終將圈住越來越多的屬于它的用戶。

　　雖然同根同源，但如果仔細分析，Vancl和V+不僅定位有差別，甚至它們所屬的行業(yè)都不一樣。Vancl是一個靠互聯(lián)網(wǎng)獲取了快速成長的服裝品牌，而V+則是一個徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　為何Vancl會“裂變”出一個跟自己不同基因的“兄弟”？

　　因為Vancl的核心競爭力是品牌，可在培養(yǎng)這個品牌的過程中，漸漸擁有了另外一種變成優(yōu)勢的競爭力，那就是不斷優(yōu)化全部商品購物流程之后，所擁有的電子商務基礎服務才能。

　　這一才能包含IT系統(tǒng)、數(shù)據(jù)發(fā)掘、用戶分析、客服平臺、倉儲物流等一系列因素。聽起來是不是似曾相識？沒錯，這就是“大淘寶”中所提到的，一個“電子商務基礎服務供給商”所應當具有的才能。

　　這一Vancl自然伴生出來的才能，決裂變成了V+的核心競爭力。與大淘寶先有通盤、由面布點不同的是，V+是先服務好自己，由點及面，以一種更小而精的方法逐步拓展起來的。

　　它們目前并不怎么構(gòu)成競爭，因為淘寶平臺裹挾宏大的買家與賣家，形成了一個主體為中小型電子商務的平臺。而V+則是精斷定位于服裝的，為自己篩選出來的中高端品牌，進行深度全方位服務的垂直型平臺。

　　但從另外一個角度來看，有著電子商務基礎服務這一核心競爭力的V+，將是Vancl在保有自身品牌之外，對外輸出基礎服務的一項積極舉動，也將成為Vancl下一階段成長的戰(zhàn)略重點。其中的要害在于，誰都無法預知它將成長到何種范圍。