因此，當當足足用了兩年時間，構建了收集和銷售中國可供書數據庫；而在這之外，這十余年來，幾乎看不出當當做過任何其它創(chuàng)新——它一直把自己定位為一個網絡書店。在互聯(lián)網業(yè)態(tài)加速變異的今天，當當的模式單一，已經不能算是成功互聯(lián)網企業(yè)的典范，同時因為沒有上市，仍帶有家族企業(yè)的色彩。亞馬遜則在成立2年后(1997年5月)已經在納斯達克上市，早已轉型為家喻戶曉的大眾,公司。

　　這決不能簡略歸罪于中美商業(yè)環(huán)境的差別。是的，中國的IT、物流系統(tǒng)建設落伍世界太多。但當當網始終固守第一代互聯(lián)網企業(yè)“鼠標+水泥”的運作模式，把互聯(lián)網僅僅當作一種新的銷售渠道，沒有深入懂得電子商務的本質，并由此來調劑戰(zhàn)略安排。亞馬遜則天生帶著互聯(lián)網的基因，并深入領悟、實踐了傳統(tǒng)商業(yè)，從而取長補短，整合了新經濟和傳統(tǒng)經濟各自的優(yōu)勢。

　　可以預感，當當的未來之路并不輕松。自2008年起，當當在中國市場已被出色亞馬遜反超，而且差距越拉越大——這在中國互聯(lián)網業(yè)界來說非常罕見 (Google、eBay、Yahoo等跨國公司在中國的發(fā)展都不如本土競爭對手)。目前當當被迫向百貨轉型，但在物流系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)不發(fā)達的制約下，百貨聯(lián)營模式存在著較大的風險；而且現(xiàn)在起步，也許已經晚了。

　　亞馬遜深知內功的重要性，穩(wěn)扎穩(wěn)打，舍得大手筆地投入中國市場，出色亞馬遜的反超即是這方面的成效反應，而且中國業(yè)務模式仍在換擋提速。作為一家更要在意成本的本土公司，當當可以說是被大勢逼著走向百貨聯(lián)營之路，要擴大就必須進行大批投入，但當當的盈利才能不足，越往后越不堪重負。

　　所以，當當不得不考慮融資和加快上市步伐。“現(xiàn)在當當的估值最低是10億美元，低于這個價一切免談。當當目前仍有很快的增加，未來三年之內，我基礎不會考慮賣當當�！彪m然聯(lián)合總裁李國慶的公開言論仍擲地有聲，但一切還有待事實來驗證。

　　必須強調的是，當當仍是這十年來中國新創(chuàng)企業(yè)中比較成功的一家。當當VS 亞馬遜這組案例，在某種程度上，更能顯示了即便是在新經濟范疇，中美兩國的產業(yè)環(huán)境與創(chuàng)新層次的現(xiàn)實差距。對于中國的新經濟創(chuàng)業(yè)者來說，重要啟發(fā)在于：模仿千萬不能“得其形而忘其神”，創(chuàng)業(yè)的最初階段可以模仿，但到必定階段后必須摸索出一套本土化的、合適自己并帶有創(chuàng)新色彩的思路、技巧或者商業(yè)模式，否則企業(yè)沒有做大做強的盼望。