豪杰超級解霸是梁肇新創(chuàng)辦的豪杰技術(shù)公司出品的播放器，在前互聯(lián)網(wǎng)時代可謂通吃天下，幾乎沒有哪臺電腦沒有裝“豪杰超級解霸”來播放音樂、VCD。直到現(xiàn)在，用搜索引擎一搜“豪杰超級解霸”這個關(guān)鍵詞，基本上搜到的全都是對它技術(shù)的討論。但2005年，梁將豪杰出售給暴風(fēng)影音，這款播放器從此就慢慢消失了。

　　梁反思說，“10年前，8848正熱的時候，我就渴望能夠上深圳創(chuàng)業(yè)板，有一個小經(jīng)銷商給我下了一個結(jié)論，講我是不可能上市的，當(dāng)時不服，現(xiàn)在我很信服‘失敗是必然的’。自從把超級解霸賤賣掉以后，常常見到人們說那是自己真正花錢買過的正版之一，我有一種對不起用戶的感覺�！�

　　紅高粱：生不逢時的創(chuàng)新

　　1994年，喬贏辭職下海，就被北京王府井大街的麥當(dāng)勞快餐店中人潮涌動的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按進(jìn)店人數(shù)和人均消費粗略計算，這個店一天的營業(yè)額竟高達(dá)20萬元左右。這哪里是快餐店，簡直就是一臺超級收款機(jī)！受此激發(fā)，他創(chuàng)辦中式快餐連鎖品牌紅高粱，很快紅遍半個中國。國內(nèi)800 余家媒體連續(xù)報道，國外70余家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有線電視網(wǎng)輪番爆炒。面對這種局面，被勝利沖昏了頭腦的喬贏發(fā)出了挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的宣言：2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內(nèi)、30%在國外。

　　然而，彼時國人對于中式快餐連鎖接受度極低，加上紅高粱快速擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂，不幸做了先驅(qū)者。當(dāng)中式快餐王者鄉(xiāng)村基、真功夫笑傲江湖并且籌備上市之時，昔日寄托著無數(shù)國人民族感情的紅高粱品牌卻在一片嘆息聲中隱去。

　　ITAT：看起來很美的創(chuàng)新

　　ITAT自出道以來，就號稱中國服裝業(yè)兼零售業(yè)的創(chuàng)新明星。2008年初，ITAT還號稱“銷售額近40億、店面近千家”，登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧。

　　ITAT的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在商業(yè)模式上，為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建一個免費交易平臺：生產(chǎn)廠家(供應(yīng)商)負(fù)責(zé)供貨；業(yè)主(場地提供商)負(fù)責(zé)提供物業(yè)場所；而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營管理。三方共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動場租風(fēng)險，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險和物流配送費用，ITAT承擔(dān)推廣費用和工資。因為是代銷，只有銷售出去的貨物才給供貨商結(jié)款，總銷售額按比例分成，廠家占54%-60%，物業(yè)業(yè)主占10%-15%，而ITAT則可獲得25%-36%。這個模式的邏輯結(jié)構(gòu)相當(dāng)簡單而完美，有人評論其幾近于妖：其一，極輕資產(chǎn)，開店成本極低(ITAT開一家分店的成本約一百多萬元)，從而可以在短時間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張，形成覆蓋全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢；其二，將絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給供貨商和業(yè)主，自己的風(fēng)險很低。

　　然而，ITAT在“輕資產(chǎn)”的瘋狂擴(kuò)張中，沒有做好幾個要素間的關(guān)系平衡，也沒有做好消費理念引導(dǎo)，整個模式的核心—高現(xiàn)金流、高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率日趨干涸，導(dǎo)致經(jīng)營周轉(zhuǎn)不靈。

　　如今借殼上市失敗的ITAT已經(jīng)沒有人愿意接手。