當(dāng)時，正值某個新產(chǎn)品的啟動，由于產(chǎn)品德量不穩(wěn)固, 生產(chǎn)線上庫存量增加了很多, 這給月度盤點增加了艱苦, 我們沒有能夠完成正常的盤點流程, 盤點的成果非常糟糕, 大家的壓力都很大.
“我當(dāng)時是制作部的生產(chǎn)整合經(jīng)理, 同時兼任Shift C的生產(chǎn)經(jīng)理, 作為制作部的管理層, 我有義務(wù)來承擔(dān)義務(wù)，檢查工作，尋找問題�！� 要害時刻，鄧一敏領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范施展了作用。
“那時很苦楚的一段經(jīng)歷… 我們Shift早上8點開端進(jìn)入車間盤點產(chǎn)品，第二天凌晨2、3點才干完成，并要趕在第二天上午8點前把盤點成果拿出來�！� 辛苦可以忍耐，可是每次花了那么多時間，成果不盡人意，這讓鄧一敏都快抓狂了
接下來的日子，鄧一敏 一邊帶領(lǐng)她的生產(chǎn)整合團隊和工程部, 質(zhì)量部以及打算部門密切合作減少全部庫存量，另一邊帶領(lǐng)她的Shift C 和生產(chǎn)部的同事一起不斷優(yōu)化盤點的流程,上總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn).
為了盡快找出問題所在，鄧一敏帶著自己的Shift持續(xù)做了3、4次盤點，“每次盤點出來，就趕快找問題在哪里。我們最后一次完成盤點的時候，盤點成果已經(jīng)在可接收的范疇之內(nèi)了. 有過這段磨歷后, 我的兩個團隊都成熟了很多, 大家都感到盡管很辛苦, 但非常有成績感, 團隊的凝聚力得到了很大的進(jìn)步.”
鄧一敏把這看作是全部團隊“成長的苦楚期”，“作為新廠，一些工作是在摸索中進(jìn)行，當(dāng)時，我們?nèi)狈ψ銐虻墓芾斫?jīng)驗和完善的系統(tǒng)，來保證產(chǎn)品與工作質(zhì)量的完善無缺。而這也正激發(fā)我們?nèi)ピ诿髦胁粩嗟厮伎己蛯W(xué)習(xí)，并迅速成長起來。后來就再也沒有產(chǎn)生過同樣的問題”。
在鄧一敏心中，浦東工廠是情深意切的港灣，“在這里，我收獲了豐富的經(jīng)驗，我也把自己的經(jīng)驗寫成文字，回饋給后來的員工。”離開的時候，鄧一敏淚眼滂沱，因為愛過，所以不舍，但是，前路更長更遠(yuǎn)，總要出發(fā)……
身在海外，心系中國
2005年11月，鄧一敏來到了美國。當(dāng)不同的膚色、不同的語言、不同的文化撲面而來時，鄧一敏感到自己彷佛走進(jìn)了一個“特別”的世界。
“你知道嗎？在異國他鄉(xiāng)，當(dāng)周圍很少看到黃皮膚、黑眼睛的同胞時，你心中會有非常強烈的中國意識。” 說到這里，鄧一敏的眼光變得熱切起來，“當(dāng)時，我告訴自己，你不僅僅是去美國工作，更是代表英特爾中國。”
在New Mexico 的Fab7測試工廠里，鄧一敏和來自美國本土、菲律賓、馬來西亞、哥斯達(dá)黎加的員工一起工作�！案鱾�國家最優(yōu)良的人匯聚在這里。和他們在一起共事，我感到是一種榮幸。這是難得的學(xué)習(xí)機會�！�
鄧一敏心態(tài)放得很開�！爱�(dāng)時沒有想很多，感到讓自己來了，就不要浪費這個機會。工作21個月，要盡量多學(xué)一些，多貢獻(xiàn)一些�！彪m然是做Shift Manager，重拾老本行，可是鄧一敏并不滿足于本職工作，主動承擔(dān)很多生產(chǎn)管理以外的工作，“可能是因為這些額外的努力，沒過多久，我就得到了上級的認(rèn)可，得到了提升, 成為制作部的部門經(jīng)理”。
成為一支“國際”團隊的經(jīng)理人員，是鄧一敏始料未及的。在這個6人團隊里，只有鄧一敏一個中國人，“我必須懂得如何與不同國家的人打交道。讓人家認(rèn)識你，也要人家慶幸成為你的手下。”
當(dāng)時，英特爾美國總部正在機密謀劃中國大連Fab68工廠的工作。謀劃部門正好在Fab7 的樓下. 鄧一敏也誤打誤撞進(jìn)了Fab68項目。
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