回看昔日的兗礦，曾憑借利潤總和占據中國煤炭行業(yè)70%的業(yè)績，位居行業(yè)老大。但是，排名平均一年退兩位，現在前15強中已經難尋這位昔日翹楚的身影。痛定思痛，是倒逼，是使然，渴望突圍的兗礦意識到，自己已抵達變革的臨界點。如今，自上而下的改革時間表日漸清晰，變革的板斧已經朝向深處……
加法到減法的思維轉變，1.5萬員工將“走出去”
去年，兗州煤業(yè)(簡稱兗礦)年報披露，上半年虧損23.97億元，這是公司歷史上首次虧損，也成為煤炭上市公司的“虧損王”。隨后，兗礦在下半年提出了“三減三提”的經營策略，減頭、減面、減系統，提速、提質、提效，去年下半年本部礦井挖潛增收30億元�！笆萆韽婓w”的改革路線圖日漸清晰。
“這是一個從加法到減法的過程�！眱嫉V內部一位知情人士告訴記者，曾經的兗礦以效益好著稱，在煤炭價格高位運行的背景下，兗礦的發(fā)展一路風景獨好，雖然員工近10萬人，但工資待遇很不錯，多元化、國際化的步伐一直在加快，收購外埠煤礦資源，甚至將腳步邁向澳大利亞和加拿大，版圖一再擴容。而在煤炭黃金十年結束的一刻，龐大的架構和人員成了最大的包袱。
在3月24日舉行的兗州煤業(yè)2013年業(yè)績說明會上，兗州煤業(yè)董事長李希勇說，去年裁員5400人次，主要集中在外包業(yè)務上，降低開支6億元。公司還計劃未來三年在中國裁員18%，約1.3萬人，并將山東總部的1.5萬名員工轉移至新開發(fā)區(qū)域，降低薪資成本。2014年最少裁員3000人，希望能達5000人。
內部挖潛“組合拳”，兗礦去年虧盈逆轉
計劃經濟思維方式依然存在；體制機制落后，機構設置臃腫……兗礦決策層綜合分析了自身6個方面的問題和不足，最終把內部挖潛作為扭虧增盈的根本舉措，“瘦身行動”減負，虧損企業(yè)“止血”減虧，強化經營管控降本挖潛提效，構建“輕資產、低成本、高效率”的發(fā)展模式。
組建洗煤中心，整合綜機管理中心工作面安撤隊伍，轉移老區(qū)人員到對外開發(fā)新區(qū)，構建運銷系統國際國內一體銷售體系……除了裁員，兗礦把更多提質增效的目光放在了內部資源的調配和盤活上。“以洗煤中心為例，總部將各礦處的相關資源進行整合，在集團層面進行流轉，這樣使得很多資產得以盤活，在一定程度上也提供了工作效率�！眱嫉V一位業(yè)內人士說。
受益于下半年的降本增效，兗州煤業(yè)去年實現營業(yè)收入587.27億元，比上年減少1.59%，實現凈利潤12.71億元，同比減少76.29%。對此，兗州煤業(yè)稱，主要是受到了煤價下滑、澳元匯率下跌及計提資產減值等不利因素影響。
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回望20年發(fā)展路，改革一直在進行
事實上，作為兗礦而言，近20年間，改革的腳步始終在向前邁進。
1995年，原兗州礦務局編制全國百戶現代企業(yè)制度試點方案，獲得原國家經貿委、煤炭部審批；1998年，兗州煤業(yè)股份公司上市，編制國家級大型企業(yè)集團試點方案并獲批，兗礦集團注冊掛牌；1999年，兗礦內部電廠改制，職工電力股份募集；2002年，集團體制改革，組建專業(yè)公司，常州煤研所改制完成；2005年，兗礦新陸、百葉、總醫(yī)院等五單位改制實施方案獲批，輔業(yè)改制啟動，中小學分離移交工作啟動……直至2014年，兗礦總部機關實行大部室改革。
如今，兗礦自上而下推行大部室改革，并在基層礦處逐步推開內部市場化，改革首先指向了“大企業(yè)病”�！安凰Π�、不將職工推向社會、不輕易降工資、不影響穩(wěn)定�！睆埿挛膰懒睿掷m(xù)虧損煤化工各實體，除部分企業(yè)關停轉讓外，其余須在2015年之前扭虧，同時要求利用好職工度危求進的心理。
兗礦突圍路向何方？不僅受兗礦20萬職工矚目，也備受外界期待。