兗礦集團力爭10年重返全國行業(yè)前5強。
在完成了內部一系列大刀闊斧的改革后，日前，兗礦集團正式發(fā)布《兗礦集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略》。其中，兗礦將“本部基地永續(xù)發(fā)展、煤制油項目規(guī)模發(fā)展、澳洲基地高效發(fā)展”作為必須抓好的“三件大事”。
《戰(zhàn)略》展示了兗礦今后十年發(fā)展的藍圖，繪制了兗礦轉型發(fā)展的“路線圖”和“時間表”。兗礦把十年發(fā)展定位為“價值、創(chuàng)新、綠色、幸�！毙聝嫉V。其中，將“本部基地永續(xù)發(fā)展、煤制油項目規(guī)模發(fā)展、澳洲基地高效發(fā)展”作為必須抓好的“三件大事”。
兗礦集團董事長張新文解釋，以虧損企業(yè)脫困、塌陷地治理、老礦區(qū)改造為攻堅方向，發(fā)揮核心基地優(yōu)勢，推動傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級，做優(yōu)做強現(xiàn)代服務業(yè)，實施員工轉型發(fā)展計劃，保持總部基地長期繁榮穩(wěn)定，實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展；立足陜蒙和新疆基地資源優(yōu)勢和煤制油核心技術優(yōu)勢，把握產業(yè)成長關鍵期戰(zhàn)略機遇，優(yōu)先配置集團優(yōu)勢資源，構建煤電油化聯(lián)產、上下游一體化模式，加快實現(xiàn)百萬噸級向千萬噸級規(guī)�？缭剑瑩屨济褐朴彤a業(yè)發(fā)展制高點；澳洲基地優(yōu)化產權和資產結構，以戰(zhàn)略合作拓展市場渠道和貿易空間，以煤炭潔凈利用延伸產業(yè)鏈條，提升運作水平和盈利能力，打造高效運營和優(yōu)勢突出的國際化運營管理體系。
目前，兗礦正在推進專業(yè)公司機構改革，按照“管少、管準、管住、管好”原則，賦予專業(yè)公司經營自主權，以構建控股投資集團為方向，以事業(yè)部改革為突破口，推進產權制度、管理體制改革，健全市場化機制，打破現(xiàn)有經營管理體制框架和行政化機制約束，挖掘釋放產業(yè)資源、資本、員工等要素活力，為已經起步的中長跑凝聚內力。
《戰(zhàn)略》顯示，“通過調整優(yōu)化、轉型升級和跨越發(fā)展梯次推動戰(zhàn)略實施，力爭到2025年經濟總量在2013年基礎上‘翻兩番’，重返國內行業(yè)前5強，鑄造具備強勁競爭力的國際化品牌，建成企業(yè)綜合實力強、員工幸福指數(shù)高的新兗礦�！�
首輪改革直指“大企業(yè)病”
兗礦自上世紀90年代中后期逐漸步入巔峰，在上世紀末的煤市低谷獨占輝煌。此后又歷經煤炭黃金十年，機構臃腫、人員超編、層級不清“大企業(yè)病”在順風順水發(fā)展中滋長。在張新文看來，兗礦問題并不復雜�！拔覀儾恍枰肀脔鑿�，我們只要把別人成功經驗照搬過來，結合兗礦實際推進下去就行了。”他說。
針對“大企業(yè)病”的第一輪改革首先指向精簡機構、壓縮決策層級、下放經營權力，并重新審視投資項目，停止效益不佳項目，集中資金投向戰(zhàn)略項目(煤制油)或短平快項目，同時要求下屬各企業(yè)止血增效。
被稱為“瘦身”的機構改革收到了“健體”效果，總部組織架構圍繞戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理等職能進行機構重組，整合設立董事會、黨委、經營管理15個部室，直屬機構、服務機構各7個，將原有的48個部門減少為28個，“瘦身”近四成；處級崗位減幅40.21%，在崗管理人員減幅37.95%�！笆萆怼陛o以“止血”，2013年兗礦清退非在冊用工5500人，轉移老區(qū)人員2000人，清理低效無效資產8.52億元，完成91家單位治理結構規(guī)范、8家單位改革改制和17家單位清理規(guī)范收尾工作。