圖為：京東商城董事局主席兼CEO劉強東馬曉芳
從自身的縱向對照來看，京東商城去年60億元的銷售額相當于前6年所有銷售額的總和。在過去三年中，京東商城一直保持著300%的增速，2009年增幅略低，但也達到了270%。
京東商城董事局主席兼CEO劉強東因此總是會被問到同一個問題：“你們到底為什么增加這么快？”
這個問題，包含的心態(tài)不僅僅是夸獎、愛慕和好奇，還有質疑和嘲諷。
原因在于，到今天為止，京東已經實現(xiàn)了1.8億美元的融資，但尚無一分錢的盈利，不少競爭對手或者行業(yè)專家都斷言，京東早晚會迎來“資金鏈斷裂”的那一天。
與當當、出色十年來仍在艱難保持相比，京東的高速發(fā)展確實引人注意。這種高速增加還能保持多久？這種依附低價換范圍的B2C模式，除了提價之外，是否有其他的道路？如果只有提價才干盈利，那么勢必喪失成功的基本，B2C網站是否永遠走不出這個怪圈？
切掉沒有肥肉的部分
京東的成功是可復制的嗎？當記者向劉強東拋出這個問題時，他幾乎不假思索地答復，“完整可以復制，所有B2C網站的商業(yè)模式都是一樣的�！�
劉強東的身份，加上這樣的答案，實在有點讓人沮喪。
自從2007年，第一筆風險投資進入京東商城之后，劉強東就開端了自己的轉型，從一名經營者開端轉變?yōu)橐幻芾碚撸撾x了一線的瑣碎工作，他開端有更多的時間進行思考，比如從網上看用戶的留言，以及持續(xù)研究他個人非常感興趣的管理財務。
在他看來，京東的做法很簡略，那就是把沒有肥肉的部分切掉，并且在細節(jié)上嚴格履行到位，經營沒有機密，“京東現(xiàn)在的做法只能算剛合格，只是競爭對手還不合格”。
比如，由于沒有門店成本，京東的總成本只是國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場的一半；再比如，京東的庫存周期為12～15天，國美、蘇寧是45～55天，而當當、出色是60天。
劉強東很早之前就把京東的全部流程分為36個大的節(jié)點，早在2007年的時候，他認為自己只能把持其中的70%～80%，而現(xiàn)在能掌控100%，不過在大節(jié)點之外，還有無數(shù)的小節(jié)點，要把這些小節(jié)點全都做好，才是最難的。
他思考的問題，包含怎么打包才干更節(jié)儉紙張和膠帶？配送站畢竟建在小區(qū)還是寫字樓才干產生更大的效益？倉庫應當怎么建才干使存放的東西更多，貨物流轉得更快？
一個案例是，京東竟用了一年半的時間來研究如何用氣泡塑料袋代替泡沫作為包裝箱的填充物。
剛開端的時候，成本非但不降反而上升了，京東幾乎放棄了努力。榮幸的是，最終他們還是找到懂得決之道。每個包裹的成本能下降2毛錢，按照一天發(fā)送50萬個包裹盤算，一個月就能節(jié)儉300多萬元。
由于倉儲物流一直是電子商務企業(yè)的第一大成本，遠高于排名第二的人力資源成本，京東在過去幾年已經建立了自己的配送隊伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。
經過多年的積累，京東宏大的數(shù)據(jù)庫已經可以測算出每種商品每個月將銷售多少甚至在哪個城市哪個區(qū)域賣出，這對京東高效的庫存管理大有裨益，去年這個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫已經達到85%，目前甚至到了92%。
再比如，大部分客戶都選擇貨到付款的模式，目前京東80%的回款都是由配送人員的手持POS機完成，根據(jù)計劃，這個比例還將進一步提升到90%。
看似各種付款方法差別不大，但劉強東給記者算了一筆賬，用POS機回款， 3秒錢就能到賬，而京東一天的現(xiàn)金流至少就有3000多萬元，在今年6月，日銷售額已經超過了1億元，未來還將達到幾億，“這些錢即使放銀行也能有5%的利息，用其他付款方法至少有一天的延遲，雖然這只是1毛錢、5分錢的小賬，但匯總以來仍然是非�？捎^的�！�
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