華帝創(chuàng)立當(dāng)年僅8個(gè)月銷售額達(dá)4000萬，并實(shí)現(xiàn)盈利；1995年成為全國灶具銷量第一品牌；2008年闖過10億門檻；2012年實(shí)際銷售飆升至30億。2013年，黃啟均給自己制定了更高的目標(biāo)-五年百億。
華帝奇跡如何“煉就”?華帝“爐火”為何越燃越旺？
黃啟均向記者解釋了他們的“一把鹽理論”.他介紹說，如果把當(dāng)時(shí)的中國中國市場比作一鍋湯，華帝就只有一把鹽，如果把一把鹽撒到這鍋湯里，連個(gè)啥味道都沒有。所以就“一碗一碗地把湯盛出來放一把鹽，讓它總感覺到有味道。我賺到鹽巴就盛一碗出來，賺到鹽巴就盛一碗出來，總有一天我會把這鍋湯水盛完了。”其實(shí)，這個(gè)理論就是“集中資源策略”,是教經(jīng)營者如何集中資源去做市場，也就是把有限的資源投入到它能夠很好地產(chǎn)出的領(lǐng)域里面去，讓它產(chǎn)生良性循環(huán)，帶動(dòng)總體的運(yùn)轉(zhuǎn)。
黃啟均還曾提出三大戰(zhàn)略--利益共同體戰(zhàn)略、依托提升戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略。利益共同體戰(zhàn)略即經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工和華帝，捆綁在“一架利益的戰(zhàn)車”上，不失為一種保障銷售渠道的有效辦法。而這還有一段廣為留傳的佳話。1995年，經(jīng)銷商劉偉到重慶創(chuàng)業(yè)，黃啟均看到他辦公條件簡陋，就塞給劉偉1萬元錢，讓他買兩個(gè)空調(diào)“戰(zhàn)高溫”,這一直感動(dòng)著劉偉。直到2003年，華帝在重慶的年銷售額達(dá)到了5000多萬元，并成功地收取賣場給經(jīng)銷商的抵押金。有不少企業(yè)想“挖”劉偉過去，希望他放棄代理華帝品牌，有的甚至開出“送給你一輛轎車”的“誘惑條件”.但是劉偉都拒絕了，“這不是錢的問題，這是一輩子的感情問題。我與華帝‘結(jié)婚’后，就只愛‘她’了。黃啟均所給我的，我想我是還不清了。”
“其實(shí)說是利益共同體，不如說是命運(yùn)共同體”,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在華帝的合作伙伴檔案中，80%的經(jīng)銷商與華帝合作的時(shí)間都達(dá)8年以上，并且是專一的品牌經(jīng)銷，利益共同體戰(zhàn)略的成效可見一斑。正是華帝的“一把鹽理論”和三大戰(zhàn)略讓華帝和經(jīng)銷商、顧客的感情更加真摯，更加愿意為了共同愿景而努力。
兩權(quán)分離：集體“自敲下課鈴”讓賢于“職業(yè)經(jīng)理人”
正當(dāng)華帝事業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，7個(gè)小老板做出了一個(gè)驚人舉動(dòng)--兩權(quán)分離。他們“自敲下課鈴”,請職業(yè)經(jīng)理人全面接管華帝的經(jīng)營、管理事務(wù)。集體“讓賢”的舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)引起了巨大的轟動(dòng)，但不得不承認(rèn)，兩權(quán)分離是華帝成長階段的一個(gè)重要的分水嶺。
在當(dāng)時(shí)，他們的“另類”分析原因是，1997-1998年，公司增長速度過高，但是必須意識到這背后可能隱藏著管理薄弱帶來的危機(jī)，不能被表現(xiàn)所陶醉。“其實(shí)在1996年時(shí)，我們7位股東商定，3年內(nèi)必須解決兩權(quán)分離的問題，只是在等待一個(gè)時(shí)機(jī)”.黃啟均告訴記者，從想法萌芽到正式實(shí)施的兩年多里，不斷地在吸納人才，加強(qiáng)管理。
1999年10月28日，姚吉慶以職業(yè)經(jīng)理人的身份正式擔(dān)綱華帝燃具有限公司總經(jīng)理和華帝集團(tuán)總經(jīng)理，成為“中國職業(yè)經(jīng)理第一人”.“華帝七雄”在集體退出經(jīng)營線后，他們覺得“7變成了7+1”,不僅增加了企業(yè)有效決策的砝碼，也有利于給企業(yè)帶來新鮮空氣，更有利于促進(jìn)華帝在公司治理結(jié)構(gòu)方面管理的規(guī)范化。“如果說以前創(chuàng)造的價(jià)值是10萬的話，現(xiàn)在這種運(yùn)營體制下創(chuàng)造的價(jià)值就是100萬，甚至還要多”,黃啟均告訴記者。
正如黃啟均在《華帝之道》中所言，華帝的“禪讓”是一種探路，開創(chuàng)了民營企業(yè)老板把職位傳給一個(gè)沒有任何親緣、地緣關(guān)系的外人的先河。 相關(guān)閱讀