井深和盛田的理念先行
索尼公司創(chuàng)建之初，井深大和盛田昭夫就有一個夢想：把電子和工程的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費產(chǎn)品，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流。
1948年的一天，井深看到一臺美制磁帶錄音機，立即申請了在日本生產(chǎn)的專利權(quán)。起初，幾乎沒有人買他們的產(chǎn)品，盛田昭夫意識到僅僅依靠科學(xué)的創(chuàng)造力是不夠的。
盛田昭夫推斷，錄音機的最好市場是學(xué)校�？伤麄兊匿浺魴C重達(dá)80磅，價格700美元，如此笨重和昂貴的產(chǎn)品對學(xué)校來說實在是太不適用了。怎么辦？于是他們把公司的工程師請到一個旅館的房間里苦思冥想10天，在不到9個月的時間里，索尼生產(chǎn)出一個大小像手提箱差不多的手提式磁帶錄音機，價格只有原來的一半。
在超級推銷員盛田昭夫的游說下，18個月里有4萬所學(xué)校中的2/3的學(xué)生都購買了錄音機。在這之后，人人都想擁有一臺錄音機。
井深的營銷“神經(jīng)”是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，就飛到美國花了2 .5萬美元買下了專利權(quán)，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)。他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微型化，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領(lǐng)先。
是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了“索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的”商界美譽。
出井伸之的變革思想
從20世紀(jì)80年代到90年代，全球電子企業(yè)競爭日益加劇。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之，由他擔(dān)任公司總經(jīng)理。
在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，他夢想使索尼成為數(shù)字化時代技術(shù)規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認(rèn)識到有朝一日家電和計算機技術(shù)會與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業(yè)。他預(yù)見將來索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設(shè)備，用戶可以把這些超級設(shè)備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。
出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為這個數(shù)字世界的主宰，為此他采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為C D音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外，索尼公司還出口了一系列具有數(shù)字時代特征的產(chǎn)品，如深受消費者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的M avica攝像機，而采用CD M A技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)N etm an具有網(wǎng)絡(luò)功能，渴望像當(dāng)年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。
后來，出井伸之又宣布了針對公司產(chǎn)品和經(jīng)營方面的調(diào)整計劃，目的在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來的互聯(lián)網(wǎng)時代，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。
出井伸之還大膽改變了過去在各地市場借助當(dāng)?shù)氐膹V告商，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌鰪V告的做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢想小子”的新形象已深深扎根于消費者心中。
出井伸之對公司內(nèi)部的運作模式也進(jìn)行了相當(dāng)大程度的調(diào)整，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構(gòu)利用各部門的員工開發(fā)混合產(chǎn)品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經(jīng)理組成的高層管理委員會，負(fù)責(zé)促進(jìn)各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變�！�
霍華德.斯金格的重組轉(zhuǎn)型
經(jīng)濟危機使得索尼集團(tuán)面臨著全所未有的挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)索尼的長期戰(zhàn)略，2005年3月，索尼前任總裁出井伸之帶領(lǐng)公司內(nèi)部出身的7位日本董事一起退出了董事會，把權(quán)力交給唯一留任的董事———負(fù)責(zé)電影、音樂及美國業(yè)務(wù)的霍華德.斯金格，由其同時任索尼公司董事長與CEO。
2009年4月1日，索尼再給斯金格追加總裁一職，使得這位索尼首位非日藉C E O可以“大權(quán)獨攬”、大刀闊斧地推動索尼改革。
所有管理層都在翹首期盼斯金格指明方向。斯金格借機對公司管理架構(gòu)作了重新調(diào)整。
2011年3月，索尼官方宣布，把全球業(yè)務(wù)分拆為“消費類產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”兩大集團(tuán)，準(zhǔn)備以蘋果模式挑戰(zhàn)蘋果。前者主要包括索尼消費電子與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，比如游戲機、電視、手機、PC、數(shù)碼影像等產(chǎn)品，以及背后的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，后者則包括關(guān)鍵零部件業(yè)務(wù)，如半導(dǎo)體、電池等關(guān)鍵部件。
同時，索尼開始向綠色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，在2010年4月制定了針對氣候變化、資源循環(huán)、化學(xué)物質(zhì)管理、生物多樣性4個領(lǐng)域的“環(huán)境零負(fù)荷”計劃。計劃到2050年，在企業(yè)運用行為和產(chǎn)品使用周期中，將對環(huán)境的負(fù)荷降低至零，力求溫室氣體零排放和重點資源的一次性材料利用為零的環(huán)境負(fù)荷來完成各項生產(chǎn)活動，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 相關(guān)閱讀