從100億元到1000億元，濰柴的擴張速度令人驚嘆。而更令人驚嘆的，是濰柴的近1000億元銷售收入全部來自汽車整車及零部件。濰柴實現(xiàn)了跨地區(qū)、跨國經營——橫跨山東、陜西、重慶、湖南、江蘇、黑龍江、上海、浙江、湖北等9個省市，并在美國、法國、新加坡3個國家設立了分公司，卻始終沒有跨行業(yè)，只在汽車及零部件領域深耕，打造全產業(yè)鏈。
做強主業(yè)，上下“通吃”
這些年投資房地產很掙錢，不知有多少人勸我也進去撈一把，但我從來不為之心動。因為它和濰柴的主業(yè)毫不相干，不能與濰柴現(xiàn)有的優(yōu)勢形成協(xié)同，更不能幫助企業(yè)提高核心競爭力。作為決策者，要清楚自己要干什么、不能干什么，擅長什么、不擅長什么
濰柴跨越式發(fā)展歷程中幾次大規(guī)模的并購重組，無論是湘火炬，還是山東巨力、亞星客車或者法國博杜安，都是汽車及零部件業(yè)內的整合�，F(xiàn)金流充足的濰柴，投資方向也聚焦在打造全產業(yè)鏈提升競爭力上，2008年9月奠基的濰柴濱海產業(yè)園，也是一個全新的制造基地。通過對上游或下游企業(yè)的整合，濰柴的汽車產業(yè)鏈越拉越長，構建起了發(fā)動機、變速器、重卡、客車以及工程機械等較為全面的業(yè)務板塊。
在許多企業(yè)紛紛通過多元化經營實現(xiàn)跨越式發(fā)展的主流模式下，對濰柴選擇堅守主業(yè)、心無旁騖，譚旭光有自己的分析：“這些年投資房地產很掙錢，不知有多少人勸我也進去撈一把，但我從來不為之心動。因為它和濰柴的主業(yè)毫不相干，不能與濰柴現(xiàn)有的優(yōu)勢形成協(xié)同，更不能幫助企業(yè)提高核心競爭力。作為決策者，要清楚自己要干什么、不能干什么，擅長什么、不擅長什么�！痹谒磥恚ゲ蛔�(zhàn)略機遇，是一種失敗；抓住太多機遇，也可能導致滿盤皆輸。而一些失敗的企業(yè)，可能更多屬于后者。因此，在決策中，企業(yè)家要能經得住誘惑，否則稍有不慎就會誤入歧途。
更關鍵的是，堅定的獨善其身讓濰柴有充足的時間和精力將資源充分整合，實現(xiàn)1+1＞2的效應，切實把主業(yè)做大做強，推動發(fā)展模式的根本轉變。而這，正是濰柴大規(guī)模并購重組所期望的。2007年底，作為產業(yè)協(xié)同效應和“鏈合創(chuàng)新”的探索，國內第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產品“動力總成”在濰柴誕生，改寫了此前生產商買來相關產品再重新匹配、費時費力的歷史。這就是濰柴的產業(yè)鏈優(yōu)勢。隨著互相支持的各業(yè)務板塊協(xié)同效應的發(fā)揮，在金融危機席卷全球的2008年，濰柴集團的營業(yè)收入仍同比增長19.8%。
對各業(yè)務板塊的評價標準，譚旭光要求，一看其在國內同行業(yè)里的排名是否第一；二看與國際領先企業(yè)相比有多大差距。這種要求體現(xiàn)的不僅是敢與競爭對手比、與國際最先進企業(yè)去比的無畏，更是要做就做業(yè)內龍頭的自信與執(zhí)著。
也正是主業(yè)的足夠強大，讓濰柴上演了中國汽車界的另一傳奇——零部件企業(yè)“吃掉”了整車企業(yè)。就在國內許多整車企業(yè)整合零部件企業(yè)的同時，做發(fā)動機的濰柴卻把做整車的陜西重汽和亞星客車收入囊中，山東省的汽車業(yè)整合也以濰柴為主成立了山東重工集團。 “力爭未來5年，濰柴的銷售收入達到2000億元，打造全球領先、擁有核心技術、可持續(xù)發(fā)展的裝備制造集團，成為世界裝備制造業(yè)的重要一極，躋身世界500強。”一如濰柴不變的名字——從濰坊柴油機廠到濰柴動力股份有限公司再到濰柴控股集團，譚旭光為濰柴勾畫的“十二五”藍圖，依舊是做大做強汽車及零部件業(yè)務。
國企的責任與榮耀：打造中國動力品牌
胡錦濤總書記考察濰柴時這樣寄語：濰柴一定要在世界發(fā)動機領域占有一席之地，要在全世界打造中國的民族動力品牌
濰柴做大了，隨著濰柴的產品銷售到世界各地，“濰柴”這個帶有鄉(xiāng)氣甚至土氣的名字不僅傳播到世界各地，而且備受推崇。
但濰柴的夢想不止于1000億元的銷售額和3家上市公司�！爸挥姓嬲龘碛辛俗约旱暮诵暮皖I先的技術，才能把民族品牌推向世界，這是我們的責任和榮耀�！弊T旭光永遠也忘不了胡錦濤總書記考察濰柴時的寄語：“濰柴一定要在世界發(fā)動機領域占有一席之地，要在全世界打造中國的民族動力品牌�！�2006年，在濰柴迎來廠慶60周年之際，譚旭光親自為企業(yè)之歌《中國，前進中有我》作詞。這首歌充滿激情和豪情，可以說是濰柴作為國企，立志讓企業(yè)產品引領中國制造走向世界舞臺使命的真實寫照——濰柴期望挺起中國制造業(yè)的脊梁，期望在世界發(fā)動機領域占有一席之地。
而濰柴早就為此做好了準備并且一直準備著。早在1998年，譚旭光在就職演說中提出，將有計劃地送一批技術骨干到大專院校、科研院所、國外研究機構進行脫產培訓，全面提高業(yè)務素質，并對推動企業(yè)進步產生突出效益的科研成果給予重獎。從2000年開始，濰柴與天津大學聯(lián)合舉辦工程學研究生班，專門為濰柴培養(yǎng)高級技術人才。后來，濰柴又陸續(xù)與浙江大學、山東大學、吉林大學、同濟大學等高校建立聯(lián)合實驗室，并建立了上海管理總部、研發(fā)中心以及歐洲、北美研發(fā)中心。
2005年，我國第一款擁有完全自主知識產權、具有國際先進水平、排放達到歐Ⅲ標準的“藍擎”大功率發(fā)動機，在濰柴實現(xiàn)了大批量生產。這改變了我國高檔重卡長期以來依賴“外國心”的歷史，實現(xiàn)了幾代濰柴人制造重型車“中國心”的夢想，從此中國內燃機制造業(yè)邁入了自主創(chuàng)新的“中國動力時代”。現(xiàn)在，濰柴的產品研發(fā)已完全進入生產一代、研發(fā)一代、貯備一代的良性循環(huán)狀態(tài)，并引領著中國內燃機企業(yè)的發(fā)展方向。
“花一個億買設備，不如花一個億買人才 ；花一個億買人進來，不如花一個億送人出去，把別人的東西系統(tǒng)學回來�！弊T旭光表示，濰柴在自主創(chuàng)新上的成功，源于對人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略的定位。因而對企業(yè)急需的人才，濰柴舍得下大投入、花大力氣引進。
據(jù)了解，除了送工程技術人員到歐美考察培訓，接受世界上最先進的內燃機知識外，濰柴還多次赴歐美招聘高級管理人才和專業(yè)技術人 才，僅2008年國際金融危機后就3次去歐美國招賢納才。國際化人才的引進，不僅讓濰柴的研發(fā)水平緊跟世界潮流，而且加快了國際化發(fā)展步伐。
在譚旭光看來，人力不是成本而是資本，人力資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一要素。有了人才戰(zhàn)略的保障和支撐，濰柴綜合實力躋身全球發(fā)動機行業(yè)前兩位、進入世界500 強的目標將指日可待。屆時，這不僅是濰柴的榮耀，也是中國的榮耀。
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