2009年史玉柱開端了反思與調劑，他意識到如果游戲的成敗與否全系于他一人的創(chuàng)意和研發(fā)，那么這本身就是一件風險極大的賭注。這一年，他開端了搭建研發(fā)平臺，對內宣稱“去史玉柱化”，對外推出了“贏在偉人”打算。

　　對于《偉人》網游的失敗，他曾坦率地說：“上市之后公司內部開端出問題了。公司膨脹了，大家富饒了，大公司病也來了。最典范的是，上市之后研發(fā)團隊的創(chuàng)業(yè)豪情消散了。一下子出了那么多千萬富翁，一些研發(fā)人員買了別墅開著好車上班，不再像以前那樣拼命了，心態(tài)與行動產生了很大轉變。比如有人在熱烈地探討什么車又出新款啦，有人密切關注哪里的別墅在打折促銷啦�！�

　　他認為這是《偉人》網游不成功的原因之一。于是史玉柱開端了“大事化小”地內部創(chuàng)業(yè)改革，一開端的時候，他在研發(fā)團隊內部推行項目承諾制度，但是后果不幻想。2008年四季度史玉柱下決心大刀闊斧，把研發(fā)人員全部歸入小的核算單位里，也就是讓他們籌集部分資金，加上公司投資，注冊一家自主經營、自負盈虧的公司。一個項目組成立一個公司，團體入資占股51%，所有研發(fā)人員必須出錢，他們占領其余的49%股權。如果某個項目成功了，研發(fā)人員可以按比例享受分紅，如果呈現了一款比《征途》還火的游戲，就可以單獨去上市。如果項目虧損了，團體的51%必定虧掉，研發(fā)人員的49%也沒了。這樣一來，研發(fā)人員的壓力就大了。這樣以利益為紐帶，自主創(chuàng)業(yè)的豪情被調動起來。2009年，他們就注冊了7家公司，從當年7月1日開端按照內部公司的模式正式運營。對此，史玉柱的斷定是：“7家公司，我不敢說能成事的有幾個，但是必定會有幾個項目表現不錯�！�

　　此后，偉人對外高調打造了“贏在偉人”，目標是想通過吸引外部網游人才加盟。為此，“贏在偉人”重在參股、控股一些好的游戲團隊。2009年，他們共投資了1億元，收獲了9個項目，今年的目標是投資2億元，打算收獲19個項目。其中，偉人網絡2009年7月投資杭州雪狼軟件的《仙途》，目前已經進入內測中，偉人擁有51%股份，因而得到了偉人研發(fā)團隊的傾力支撐。史玉柱認為《仙途》這款游戲沒有《征途》的光環(huán)暗影，所以非�？春谩？偛脛�偉表現， “《仙途》將是我們‘贏在偉人’打算第一款跟玩家會晤的大型新仙俠網游，我們打算把《仙途》打造為‘贏在偉人’的一個投資榜樣。”

　　后記

　　不管史玉柱和他的團隊在消息發(fā)布會上怎么渲染《綠色征途》的創(chuàng)新，也不管《綠色征途》的事跡如何光鮮，但是在偉人網絡的未來發(fā)展版圖中，《綠色征途》充其量不過是一款承前啟后的過渡性產品，它過渡的不是資金，而是“寂寞”。偉人網絡缺乏的不是錢，而是一款有說服力的產品來向投資者闡明，這段時間的空白期他們在干什么，以此維系華爾街投資者們對他們的耐心。但是，這個過渡期有多長，不取決于《綠色征途》有多大的魅力，而取決于偉人能否像完善時空一樣，搭建一個源源不斷出新品的研發(fā)型平臺。否則，即使《綠色征途》過氣了，偉人網絡還是只得持續(xù)出品《征途》某某版，或者走“魔獸路線”，推出《征途2》《征途3》……但是那樣的路，越往后走越會難走。